트버츠키와 카네만이 제시한 의사결정 오류와 극복방안 (25~50)

트버츠키와 카네만이 제시한 의사결정 오류와 극복방안 (25~50)

 

Ⅰ. 의사결정 오류 : 의사결정이란 현재의 상태(As-is)와 바람직한 상태(To-be)간의 차이(gap)를 극복하기 위하여 복수의 대안 중에서 최적이라 여겨지는 대안을 선택하는 과정이다. 이러한 의사결정을 진행하는 과정에서는 사이먼에 따르면 제한된 합리성에 의하여, 대내외적 환경이 불확실하여 또는 의사결정 주체들의 잘못된 판단으로 인하여 오류가 발생하는바 트버츠키와 카네만이 Science지에 개제한 오류유형과 그 극복방안을 중심으로 서술하겠다.

 

트버츠키와 카네만은 의사결정 오류를 고착과 조정오류, 인지오류, 과신오류, 유용성오류, 대표성오류, 몰입의심화오류로 분류하였다.

 

Ⅱ. 고착과 조정 오류

의사결정을 위한 정보를 수집할 때 처음 수집된 정보가 의사결정의 기준이 되어 다른 의사결정에 영향을 미치는 것이다. 의사결정자는 초기에 수집된 정보의 약간의 수정을 가하여 최종 결과치를 도출한다. 이는 최초 정보에 약간의 오류가 있다 하여도 그 과정에서 상당한 오차를 발생시킬 수 있어 주의가 필요하다.

예를 들어, 작년도 인건비 비중을 5%로 잡았으면 올해도 여전히 작년을 기준으로 5%로 잡아 시장상황과 기업환경을 고려하지 않는 것이다.

이를 극복하기 위해서는 새로운 관점에서 근본적으로 사고하는 ‘영기준(zero-based)사고’가 필요하다. 사람들은 인지적 구두쇠이기 때문에 무의식적으로 처음 수집된 정보로 의사결정 하려 하지만 특히 구조조정이나 Business process reengineering을 실시할 때 이러한 영기준 사고가 필요함.

 

Ⅲ. 인지오류

이는 정보를 인지적으로 처리하는 과정에서 발생하는 오류로 정보가 주어지는 방법 또는 사건에 따라서 의사결정이 달라지는 것을 마한다. 예를 들어, 동일한 문제에 대하여 부정적 문장이 제시되면 회피적 의사결정을 하고 긍정적인 문장이 주어지면 위험 추구적인 의사결정을 한다는 것이다.

 

이를 극복하기 위해 정보가 제공될 때의 여러 상황들을 종합적으로 검토할 필요가 있다. 정보제시의 형태, 수단, 정보의양, 시점 등을 다방면에서 객관적으로 검토해야 한다.

 

Ⅳ. 과신오류

이는 의사결정자가 미래에 일어날 의사결정 결과들에 대하여 충분히 예측할 수 있다고 자신의 능력을 과신할 때 일어난다. 최근 기업환경은 산업, 지역, 제품 간의 경계가 무너지고 글로벌 통합화의 시장압박 하에 불확실성과 복잡성이 증가하고 있기 때문에 이러한 의사결정 오류는 매우 큰 타격을 가져올 수 있다.

 

이를 극복하기 위해서는 시간을 충분히 가지고 자신의 판단을 보다 현실에 근접하게 하도록 노력해야하며 제3자의 견해나 전문가의 의견을 충분히 반영하여 계량적임과 동시에 정성적으로 검토해야 한다.

 

Ⅴ. 유용성오류

이는 과거 자신이 수집한 정보 중에 기억하기 쉬운 정보만을 가지고 의사결정을 하는 경향을 말한다. 일반적으로 정보가 최근에 발생하거나, 자극이 강하고, 반복적으로 인식되어 강렬하고 지속적인 감정을 야기 시킨 것 등과 같은 정보가 남아 의사결정에 영향을 미친다. 예를 들어, 비행기 사고와 같이 현저성이 높은 사건은 비행기가 안전하다는 통계에도 불구하고 위험한 교통수단으로 인식한다.

 

이를 극복하기 위해서는 증거기반경영(Evidence based management)을 해야 한다. 이는 최상의 사실과 근거에 기초하여 보다 정보 집약적이고 지능적인 의사결정을 내리려는 관리관행을 의미한다. 경영자는 단순히 과거의 가정이나 , 경험, 추정치 등에 근거하기 보다는 신중하고 폭넓으며 객관적인 증거들에 기반하여 의사결정을 해야 한다.

 

6. 대표성오류

과거의 어떤 사건이 현재와 비슷한 다른 상황에서 같은 효과를 낼 것이라고 믿는 오류이다. 즉, 과거의 사건이 대표성을 가지게 되고 의사결정자는 이를 기준으로 다른 의사결정에 적용하는 것이다. 예를 들어, 한국에서 성공한 과자브랜드가 외국에서도 성공할 것이라는 믿음 하에 과감하게 시장진출을 하였다가 실패한 케이스가 바로 그것이다.

 

이를 극복하기 위해서는 각 상황에 적합한 정보를 수집하기 위해 노력을 해야 한다. 또한 고착과 조정오류의 극복방안인 영기준사고가 대표성오류에도 적용될 수 있다. 과거의 성공경험이나 방법이 오히려 실패의 원인이 되는 ‘승자의 역설’에 빠지지 않게 주의해야 할 필요가 있다.

 

7. 몰입의 심화

이는 경영자가 어떤 의사결정을 내린 뒤에 해당 의사결정이 잘못되었음 인지하였음에도 불구하고 이 의사를 철회하지 않고 노력이나 시간, 자원 등을 지속적으로 투입하여 종래 엄청난 해를 조직에게 미치는 오류이다. 예를 들어, 미국 정부가 각계의 반대에도 불구하고 GM사에 약 130억 달러라는 어마어마한 공적자금을 투입하고도 회생하지 못했던 사례가 있다.

 

이를 극복하기 위해서는 의사결정자의 자기 합리화, 매몰비용에 대한 집착, 승률에 대한 착각 등을 줄이기 위하여 1)목표를 여러 작은 것들로 쪼개어 의사결정하고 2) 의사결정 권한을 분산하여 범위를 좁히고 3) 비용을 단기적인 관점에서가 아니라 조직 전체 측면에서 장기적으로 분석할 필요가 있다.

 

+ 휴리스틱스(주먹구구식 의사결정, 직관이나 경험에 의해, 인지적 구두쇠, 빠른 의사결정, 정확성 낮고 오류발생)와 관련된 오류는 고/대/유 (고인과유대몰)