조직목표와 조직효과성(Organizational effectiveness)의 개념을 설명하시오 (50)

조직목표와 조직효과성(Organizational effectiveness)의 개념을 설명하시오 (50)

 

Ⅰ. 조직목표

1. 의의와 그 기능

목표란 조직이 달성하고자 하는 미래의 상태이다. 조직목표는 조직에서의 합법성, 평가기준의 제공, 행동과 의사결정 지침의 제공, 정당성의 제공, 불확실성의 완화 등 다양한 기능을 수행한다.

 

2. 목표의 유형

페로우에 따르면 목표는 공식목표와 운영목표가 있다. 전자는 조직이 존재하는 이유를 나타낸 것으로서 소위 사명이라고 불리며 조직이 달성하고자 하는 사업의 범위와 결과를 담고 있다. 후자는 공식목표를 달성하기 위해 실질적인 운영활동을 통하여 달성하고자 하는 최종성과로서 구체적이고 측정가능한 형태로 제시되는 단기의 목표이다.

 

3. 여러 목표의 관리방법

이처럼 조직의 목표는 한 가지가 아니라 여러 가지인 경우가 대부분인데 조직관리자들은 이와 같이 복수의 목표가 존재하는 경우 다음과 같은 방식으로 관리한다.

 

1) 극대화의 원리 : 주된 목표 집중달성, 나머지 부차적 관리

2) 순차적 관심의 원리 : 일정 기간 주요 목표달성에만 매진하고 그 이후 다른 목표

3) 만족의 원리 : 여러 가지 목표 만족할만한 수준 동시에 달성

4) 목표변경의 원리 : 우선순위에 따라 계속 목표를 바꾸어 나가는 방법

 

Ⅱ. 조직효과성

 1. 의의

경영조직론의 궁극적인 종속변수인 조직효과(Organizational effectiveness)란 조직이 그 목표를 달성하는 정도이다. 여기서 목표는 전술한 공식목표와 운영목표이다.

 

2. 조직효과성의 측정

 

조직효과성을 측정하는 지표들은 무척이나 다양하지만 전통적으로 시스템의 구성요소인 투입-과정-산출의 각 측면에 초점을 둔 시스템적 관점과 조직 전반의 활동을 검토하는 현대적인 통합적 관점이 있다.

 

1) 전통적 측정지표 : 시스템적 관점 (자내목)

(1) 자원기준 접근법 : 투입중심

투입측면에 조직효과성의 초점을 둔다. 즉, 조직의 입장에서 가치 있고 희소하며 모방불가능하고 대체불가능한 자원을 얼마나 성공적으로 회득하여 관리하는지에 따라 조직운영의 효과성을 평가하는 것이다. 이 관점에 따르면 조직효과성은 외부이해관계자들과의 협상지위, 환경변화의 인지능력, 조직자원 관리능력, 변화대응능력 등으로 측정평가된다.

 

특정 조직이 획득한 자원을 화폐단위 등으로 환산하여 비교적 조직효과성을 명확하게 비교할 수 있어 결과목표가 모호하거나 과정의 파악이 힘든 경우 용이하게 이용할 수 있지만 조직의 자원획득 자체가 조직효과성을 대변하는 것은 아닐 수 있으며 어떤 자원을 어느 정도로 획득해야 하는지 기준이 모호하다.

 

(2) 내부과정 접근법: 과정중심

투입-과정-산출에서 과정 측면에 조직효과성 측정의 초점을 둔다. 즉, 조직의 업무수행과정이 얼마나 원활하게 돌아가는지에 따라 조직운영의 효과성을 평가한다는 것이다. 이에 따르면 기업문화, 조직 내 긍정적인 분위기, 의사소통의 활성화 정도, 팀워크, 종업원의 성장과 개발 등으로 평가된다.

주로 조직구성원 간의 상호작용이나 경제적 효율성 달성의 과정에 초점을 두기 때문에 투입과 산출측면에서 각기 다른 조직의 경우에도 여러 조직에 비교적 공히 적용될 수 있다. 반면에 내부운영의 효율이 조직효과성 전체의 지표가 되는 경우가 드물며 조직구성원간의 상호작용 등 내부과정을 파악하는 방법에서 평가자의 주관이 개입할 수 있다.

 

(3) 목표 접근법 : 결과중심

투과산 중 결과 측면에 조직효과성 측정의 초점을 두는 방법이다. 공식적인 목표나 운영과정상 각종 목표의달성정도로 조직효과성을 측정하는 것이다. 이 관점에 따르면 수익성, 시장점유율, 성장률, 제품점유률, 고객만족도 등의 다양한 수치로 이를 측정한다.

조직효과성의 개념에 충실한 측정방법으로 가장 논리성이 있고 객관적으로 측정가능하여 비교적 비교하기가 쉽다.

대외적으로 천명하는 목표와 실제로 달성하려는 목표간 괼가 발생할 경우에는 조직효과성의 판단이 어렵고 여러 목표간 불일치가 발생하거나 시간의 흐름에 따라 목표가 변화하면 측정이 힘들다.

 

2) 현대적 측정지표 : 통합적 관점

앞서 살펴본 전통적인 측정지표들은 투입-과정-산출 측면에서 어느 일부분에만 집중하여 조직효과성을 측정하려했기 때문에 그 타당성에 문제가 있었다. 최근에는 이러한 문제점을 극복하기 위해서 조직 전반의 활동을 통합적으로 검토하려는 관점이 등장하였다.

 

(1) 이해관계자 접근법

이는 조직과 직간접적으로 관계를 맺고 있는 다양한 이해관계자들의 이해를 얼마나 균형적으로 충족시킬 수 있는지에 따라 조직효과성을 평가하는 개념이다. 주주의 입장에서는 높은 배당수익률을, 노조의 입장에서는 높은 임금과 복지수준을, 고객의 입장에서는 우수한 제품과 서비스의 질을 제공하는 조직이 효과적이라 할 수 있다. 최근에는 범위를 더욱 확장하여 지역사회에 기여하는 조직이 성과를 달성할 수 있다는 가정 하에서 하버드 대학교 마이클포터 교수는 CSR(기업의 사회적책임)과 CSV(공유가치창출)이라는 개념을 제시한 바 있다.

 

조직효과성의 다차원적 측면을 측정할 수 있어 가장 널리 사용되는 방법이며 여러 환경의 요구에 대응한다는 점에서 조직운영의 현실에 맞는 조직효과성 측정방법이라 할 수 있다. 그러나, 조직에 영향을 미치는 환경요인들의 우선순위를 판별해 내는 것이 어려우며 조직 내 의사결정의 집단이 누구인지에 따라 관계자의 요구를 다르게 해석하고 다르게 대응할 수 있다.

 

(2) BSC(균형성과표)

Balanced scorecard란 카플란과 노튼이 전통적인 재무지표와 기업의 핵심성공요인(CSF)과 관련된 제반운영상의 지표들을 균형 있게 결합하여 조직효과성을 측정할 수 있도록 만든 건이다. 이에는 재무적, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장 관점이 있다.

 

a. 재무적 관점

기업의 주요 이해관계자들에게 재무적인 성과지표를 보여주기 위한 것이다. 이는 주로 이익이나 매출액 투자수익률(ROI) 등의 회계학적 측정치들을 이용하여 평가하게 된다.

 

b. 고객 관점

기업에게 수익을 가져다 줄 수 있는 고객을 파악하고 고객 지향적 프로세스를 만들어 나가는 것이 핵심이다. 주로, 고객만족도 재구매율, 고객충성도, 브랜드가치 등으로 이를 평가하게 된다.

 

c. 내부프로세스 관점

성과를 극대화하기 위해 기업의 핵심 프로세스 및 핵심역량을 규명하는 과정에 대한 관점이다. 이는 주로 리드타임, 주문 이행률, 주문당 비용, 공급사슬관리 등으로 측정하여 평가한다.

 

d. 학습 및 성장관점

이의 핵심은 지속적 가치개선과 비전달성을 위해 필요한 학습과 성장능력을 어떻게 유지시켜 나갈 것인가에 있다. 이는 조직구성원들이 내부프로세스를 개선하기 위하여 기울이는 노력, 이직률, 직무만족도, 조직몰입의 정도 등으로 평가하게 된다.

 

이상의 4가지 관점에 대하여 카플란과 노튼은 학습 및 성장의 관점에서 조직효과성이 달성하게 되면 차례대로 내부프로세스의 관점이 달성되고 그 이후는 고객, 재무적 관점에서의 조직효과성이 달성될 것이라고 하였다.

 

e. 보설 : BSC의 도입 기대효과

1) 전략실행 모니터링

> 네 가지 관점별로 성과측정하고 비교하여 문제점 발생시 원인의 분석과 해결방안 모색

 

2) 사업포트폴리오 최적화

BSC를 통해 경영자들은 성과를 전사적 관점에서 조망하여 신속한 의사결정 가능

 

3) 조직운영체계 혁신

전사적인 관점에서 조망하기 때문에 업무의 중복을 줄이고 일관성 있게 추진하여 운영체계 혁신가능

 

4) 사업단위 목표할당

각 사업부별로 재무/비재무적 성과에 대한 책무성 강조

 

5) 전사적 자원관리

가장 상위 의사결정인 전략영역에서부터 실행영역까지 모두 포함하고 있기 떄문에

 

6) 협력적 조직문화 활성화

BSC는 전사적 전략목표의 캐스케이딩(cascading)을 통해 조직 하부단위까지 일관성 있는 관점 하에서 통합하게 해준다.

 

(3) 경쟁가치모형, CVF (+@)

https://ryan-jj.tistory.com/282

조직효과성 활용되는 경쟁가치모형CVF의 개념과 가치의 제 차원 및 4가지 조직효과성 측정모형 (2