중소기업과 대기업의 인사기능별 차이를 상황적합론의 관점에서 설명 (50), 노무사기출

중소기업과 대기업의 인사기능별 차이를 상황적합론의 관점에서 설명 (50), 노무사기출

Ⅰ. 서 : INTRO

버틀란피(Ludwig von Bertalanffy,1901-1972)가 제시한 시스템이론(Systems theory)의 연장선상에서 논의되는 상황이론(contingency theory)은 "유일한 최선의 관리 방식이 존재한다"는 보편론적 사고를 비판하며, 조직의 특성과 상황 변수에 따라 조직의 효과성이 달라진다는 관점을 제시한다. 이는 각 조직이 처한 환경과 상황에 가장 적합한 조직 구성 방식을 찾아야 한다는 점을 강조하며, 중소기업과 대기업의 인사관리 방식이 근본적으로 다를 수밖에 없다는 사실을 설명한다. 중소기업과 대기업은 조직의 규모, 사용 기술, 조직 문화, 의사소통 방법, 그리고 각 기능 간 조정의 필요성 등 여러 측면에서 확연히 차이를 보이기 때문에, 이에 따라 인사기능도 서로 다르게 운영될 수밖에 없다. 따라서 이하에서는 확보, 개발, 평가, 보상, 유지라는 인사기능 측면에서 중소기업과 대기업의 차이를 상황적합론의 관점에서 구체적으로 살펴보고자 한다.

 

서술전개를 조직수명주기로 서술 (도입기/성장기는 중기, 성숙기/쇠퇴기는 대기)

 

Ⅱ. 확보관리

1. 중기: 우수 인력, 전문가 영입, 급속히 성장하는 내부 노동시장관리

중소기업은 조직이 성장하는 도입기와 성장기에 속하는 경우가 많다. 이 단계에서는 기업의 성장이 가장 중요한 목표이므로, 우수 인력과 전문가의 영입이 필수적이다. 중소기업은 급속히 변화하는 시장 환경에 대응하기 위해 내부 노동시장을 잘 관리하며, 필요한 인재를 신속히 확보하고 배치해야 한다. 이 과정에서 성장 가능성이 있는 인재를 발굴하고, 그들의 역량을 최대한 활용하는 것이 중소기업의 중요한 과제가 된다.

 

2. 대기: 이직 장려, 배치전환 장려, 인력 감축의 계획과 실행, 적절한 방출 관리

대기업은 성숙기와 쇠퇴기에 접어든 경우가 많다. 이 단계에서는 효율성 극대화와 비용 절감이 주요 목표가 된다. 이에 따라, 대기업은 이직을 장려하고, 조직 내 인력의 배치전환을 유도하며, 필요 시 인력 감축 계획을 수립하고 실행한다. 인재를 효율적으로 배치하고, 필요 없는 인력을 적절히 방출함으로써 조직의 경쟁력을 유지하는 것이 대기업 인사 관리의 핵심이다.

 

Ⅲ. 개발관리

1. 중기: 미래의 기능요건 확인과 경력정보 설정, 조직 개발, 경영팀 개발

중소기업은 미래의 기능 요구 사항을 명확히 하고, 이를 바탕으로 경력 정보를 설정해야 한다. 이 단계에서는 조직 개발과 경영팀 개발이 중요한 요소로 작용한다. 중소기업은 급변하는 환경에 신속히 대응하기 위해 경영팀의 역량을 강화하고, 조직 내 개발 프로그램을 통해 직원들이 미래의 도전에 대비할 수 있도록 해야 한다.

 

2. 대기: 고령인력의 기능과 유연성유지, 재훈련 실시와 경력상담

대기업은 성숙기에 접어들며, 고령 인력의 기능 유지와 유연성 확보가 중요해진다. 이를 위해 재훈련 프로그램을 실시하고, 경력 상담을 통해 직원들이 조직 내에서 지속적으로 기여할 수 있도록 지원한다. 또한, 변화하는 산업 환경에 적응할 수 있도록 인력의 유연성을 유지하는 것이 대기업 개발 관리의 핵심이다.

 

Ⅳ. 평가관리

1. 중기: 사업계획의 달성도와 성장성(시장점유율) 기준

중소기업은 사업 계획의 달성도와 성장성, 특히 시장점유율을 평가의 주요 기준으로 삼는다. 이는 조직이 아직 성장 단계에 있으며, 외부 시장에서의 위치를 강화하는 것이 최우선 과제이기 때문이다. 중소기업은 이러한 지표를 통해 조직의 성과를 측정하고, 이를 바탕으로 향후 전략을 수립한다.

 

2. 대기: 효율성, 이윤, 원가절감 기준

대기업은 효율성, 이윤, 그리고 원가 절감을 평가의 주요 기준으로 삼는다. 성숙기에 들어선 대기업은 조직의 안정성과 지속 가능성을 보장하기 위해 비용 효율화를 중요시하며, 이를 바탕으로 조직의 성과를 평가한다. 특히, 이윤 극대화와 원가 절감이 대기업의 주요 평가 항목으로 자리잡고 있다.

 

Ⅴ. 보상관리

1. 중기: 고임금, 경쟁적 임금, 재산 참가, 대외경쟁력, 대내공정성

중소기업은 고임금, 경쟁적 임금, 재산 참가 등의 보상 체계를 통해 대외 경쟁력을 강화하고, 대내 공정성을 유지한다. 이는 유능한 인재를 유치하고, 직원들의 동기부여를 촉진하는 데 중요한 역할을 한다. 중소기업은 보상을 통해 직원들에게 조직의 비전과 목표를 공유하고, 이들의 성과를 적절히 보상함으로써 조직의 성장을 도모한다.

 

2. 대기: 원가통제

대기업은 원가 통제를 위해 보상 체계를 설계한다. 대기업의 보상 관리는 비용 효율성을 고려하여, 불필요한 지출을 최소화하고, 조직의 재정 건전성을 유지하는 데 중점을 둔다. 이를 통해 대기업은 조직의 안정성을 유지하고, 장기적인 경쟁력을 확보한다.

 

Ⅵ. 유지관리

1. 중기: 노사관계 정립, 동기부여, 사기 유지

중소기업은 노사관계를 정립하고, 직원들의 동기부여와 사기 유지를 위해 노력한다. 이는 조직의 안정적인 성장과 발전에 필수적이며, 직원들의 참여와 헌신을 이끌어내는 데 중요한 역할을 한다. 중소기업은 직원들의 의견을 수렴하고, 이들의 만족도를 높이기 위한 다양한 프로그램을 운영한다.

 

2. 대기: 노무비 통제, 산업평화 달성, 작업규칙의 유연성 확보 등

대기업은 노무비 통제와 산업평화 달성에 중점을 둔다. 성숙기에 접어든 대기업은 노사 간의 갈등을 최소화하고, 조직의 안정성을 유지하기 위해 노무비를 효율적으로 관리한다. 또한, 작업 규칙의 유연성을 확보하여 변화하는 시장 환경에 신속히 대응할 수 있도록 한다.

 

중소기업과 대기업은 조직의 규모와 성장 단계에 따라 인사기능의 운영 방식이 크게 다르다. 중소기업은 성장 가능성을 극대화하기 위해 유연하고 적극적인 인사 관리가 요구되며, 대기업은 효율성과 안정성을 유지하기 위해 체계적이고 관리적인 접근이 필요하다. 이러한 차이는 상황적합론의 관점에서 중소기업과 대기업의 인사기능을 효과적으로 운영하기 위한 중요한 지침이 될 수 있다.