2019년 11호 월간 인사관리, 한국인사관리협회 (전략적 인력계획 어떻게 수립할 것인가!)

2019년 11호 월간 인사관리, 한국인사관리협회 (전략적 인력계획 어떻게 수립할 것인가!)

 

 

< 2019년 11월 인사관리 요약 >

 

 

1. 인사평가, 공정한가? - 방병권 전 SK하이스텍 대표이사

조직구성원에 대한 평가를 포함한 다양한 분야에 있어서 공정성을 확보하기 위해 노력하는 것은 인사담당자들의 주요 과제이다. 최근 AI면접을 도입하는 것도 보다 합목적적이고 다양한 데이터를 통해 공정성을 확보하기 위한 노력인 것이다.

 

1) 평가기준의 문제

회사의 인사평가는 평가기준일까지의 성과와 평가기준일 현재의 당사자가 가지고 있는 태도, 그리고 향후 성장가능성을 가늠할 수 있는 역량을 대상으로 한다. 각 영역에서 사용되는 평가항목은 목적에 맞게 타당성을 갖춘 항목으로 구성되어야 한다.

 

2) 평가자료의 문제

설문조사 등 연구를 목적으로 하는 경우에 표본집단은 매우 중요하다. 모집단에 대해 조사하는 것이 물리적으로 어렵기 때문이다. 이처럼 우리는 피평가자에 대한 모든 자료를 평가의 근거로 삼지는 못한다. 대부분 많은 인사평가는 피평가자 자신이 작성한 인사평가표를 기초로 하며, 눈에 보이는 단기적인 성과만으로 평가가 이루어진다.

 

3) 평가자의 문제

공정한 선발을 위해 최근 ’동료평가제도‘를 많이 도입하고 있다. 매우 공정해보일 수 있으나, 조직규모가 클수록 상호 간에 평가를 하기 어려우며, 이때 동료평가를 무리하게 반영하게 되면 평가가 왜곡될 뿐만 아니라,구성원 간에 시간과 경제적인 낭비는 물론 불필요한 정치와 경쟁을 유발할 수 있다.

 

4) 평가계산의 문제

현장관리자에게 60%, 팀장에게 40%의 권한으로 가중치를 두는 등 누가 더 많은 평가권한을 가져야하는지가 문제가 된다. 다만, 1차평가자의 평가결과를 보고 2차평가자가 평가를 하는 경우 1차평가결과를 2차평가자가 뒤집을 수 있기 때문에 최종 평가권한을 가진 사람의 가중치가 낮더라도 결과를 뒤집을 수 있다.

 

2. 정년연장의 영향과 HR의 대응 – 김명진 원플러스 경영개발원 대표이사

선진 각국들은 노사 자율에 따라 정년을 정하는 추세이다. 정년을 정하고 있는 유럽 각국도 노사간 합의로 정년을 폐지하고 본인이 희망하는 경우 계속 근무할 수 있도록 하고 있다. 이에따라 우리나라도 앞으로 정년은 일할 수 있는 만큼 능력과 생산성에 따라 정해져야 할 것이다. ’정부는 65세까지 정년을 연장하는 방안을 2022년부터 추진하기로 함‘

1) 인건비 부담의 가중

정년연장은 기본적으로 고령화에 뒤따르는 사회적 비용을 고령 노동자가 근로소득을 계속 확보하게 해서 해결하자는 것이다. 생산성 향상이 전제되지 않는 정년연장은 기업의 인건비 부담만 늘어날 것이다.

 

2) 경직된 노동시장

한국은 호봉이 높아질수록 임금이 급격히 오르고 성과가 낮은 근로자도 교체하기 어렵다. 즉, 임금의 하방경직성과 해고의 비유연성이라는 큰 특성을 한국 노동시장이 가지고 있다. 결국 임금은 높은데 생산성이 떨어지는 고령층을 채용하려면, 반대로 청년고용이 줄어들면서 세대갈등이 발생할 수 있다.

 

3) 조기퇴직 증가 초래

정년이 늘어나면서 기업에는 오히려 정년퇴직자가 줄고, 조기퇴직자가 늘어난다. 기업이 인건비 부담을 줄이기 위해 권고사직, 명예퇴직, 정리해고 등의 수단을 사용할 수 있기 때문이다.

 

4) 노동시장 양극화 심화

정년연장은 정년까지 보장되는 공공부문과 대기업 유노조 사업장 근로자 등 상대적으로 안정된 고소득 근로자에게 혜택이 국한될 가능성이 크고, 그로 인해 노동시장의 양극화가 심해질 수 있다.

 

5) 노동생산성 저하

고령인력을 늘려 인력구조를 해결하는 것보다 고령 빈곤문제의 해결이 시급하며 정년연장 정책만으로 젊은 노동력의 부족을 대체하는 데도, 고령자의 고용을 양적/질적으로 개선하는 데도 한계가 있다.

 

일본의 기업은 일단 60세에 정년퇴직을 시킨 후 재고용하는 형태를 취하고 있다. 독일은 현재 65세인 정년을 67세로 연장하는 계획을 추진하고 있고 복지가 잘 보장된 스웨덴의 경우에는 정년연장이 노후를 누릴 수 있는 기회를 빼앗는다며 근로자들이 반대하는 여론도 있다. 미국과 영국은 아예 정년이 없다. 나이가 많다는 이유로 퇴직하게 하는 것이 하나의 차별이라 생각하기 때문이다. 선진국들은 이러한 합의들이 대부분 노사 자율에 따라 정년이 결정된다.

 

정년연장을 위해서는 연공급(호봉제)을 직무급, 성과급 중심의 임금체계로 개편해야 한다. 또한 인력의 유연성이 보장되어야 하며 Outplacement(퇴직자 안정 프로그램?)를 기업차원에서 지원해야 한다. 물론, 일하는 방식과 노동생산성의 혁신은 전제되어야 하며 4차 산업혁명 시대에 맞는 인재를 육성하고 일률적, 획일적으로 일정 연령이 되면 적용하는 임금피크제를 직무와 업무역량, 성과 정도에 따라 합리적으로 적용하는 것도 검토해야 마땅하다. (단순 나이로 임금피크제율을 적용하는 것은 연공급, 호봉제 성격이 크다, 고령자에게도 차별적인 보상이 보장되어야 한다)

 

3. 전략적 인력계획(SWP : Strategic Workforce Planning) - 한독 백진기 HR총괄 부사장

 

1) 한 방향 정렬

복잡해지고 불확실성이 높아지고 있는 상황에서 중요한 것은 특정시점의 숫자(인력 수, 인건비 등) 파악이 아니다. 인력계획의 궁극적 목적은 성공적인 사업실행의 지원이다. 먼저, 회사의 사업영역/핵심기능/프로세스에 대한 깊은 이해가 필요하다. 비즈니스적 이해를 어떻게 인사적으로 해석하고 대응할 것인가가 필요하다.

 

2) 중장기적 차원에서의 접근

전략적 인력계획은 고용계획보다 더 긴 기간을 보는 것과 인력운영상 우선순위를 수립 및 운영하는 것으로 회사에 큰 가치를 제공한다.

 

첫째, LRSP(Long Range Strategic Plan)을 작성해야 한다. 각 사업부문별로 1년부터 5년까지를 기점으로 현재의 제품으로 달성할 수 있는 성장과 새로운 제품이나 서비스로 5년 내 달성을 위한 성장에 필요한 인력을 받아서 취합한다. 그 다음은 현업의 인력으로 보강이 가능한 것인가를 고민해야 한다.

 

둘째, 3년간의 인력계획을 작성해야 한다. 각 기능별로 인원과 인건비의 추이를 살펴보고 인원배치와 인ㄱ너비 조정에 관련된 의사결정을 해야 한다

 

셋째, 연도별 예산을 수립한다. 다음해 사업목표는 무엇이고, 이를 달성하기 위한 매출과 이익은 어느 정도 되며, 이를 달성하기 위한 비용은 어떻게 되고, 필요한 인원과 인건비에 대한 예산을 반영한다.

 

3) 진정한 전략적 인력계획은 정성적이어야

단순하게 인원수를 헤아리는 정량적 인력계획은 던져버리고 생산성 향상을 위한 정성적 전략적 인력계획이 필요하다.

 

4) 정부 노동시장에 개입에 따른 대응안을 인력계획에 포함

정부의 노동시장 개입에 대한 대응으로 활용할 수 있는 회사의 인력계획은 한계가 있다. 따라서 개별 기업은 첫째로 직원들의 역량을 강화하고 둘째로 업무 몰입도를 향상시켜 인건비 비중을 최소화해야한다.

 

5) 인력계획 수립 프로세스

a. 기본데이터 구축(인사) -> 팀별 인력증감 요인 분석(현업) -> 팀별 인력계획 수립(현업) -> 본부별 인력계획 취합 및 승인(현업) -> 전사 인원계획 취합 및 적정성 검증(인사) -> 인건비 시뮬레이션(인사) -> 인력/인건비 계획 리포트 생성 및 대표이사 보고(인사) -> 후속 업무 진행

 

위의 서술한 인력계획만큼이나 인력확보 및 관리방안 역시 중요하다. 매출과 손익의 관점을 고려한 총보상의 개념으로 접근해서 인력계획을 세워야 한다. 단순, 인건비 X

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+@ 추가 사항

1. 배달의민족 ‘피플이’제도, 일종의 당번, 주번과 같은 역할로 구성원들이 돌아가면서 역할을 한다. CEO도 예외 없으며 제비뽑기로 정하여 3회 피플이를 하게 되면 더 이상 피플이를 하지 않아도 된다. 구성원들이 공동으로 쓰는 구역에 비품이 떨어지면 채워주고, 전사 대청소 시 층별로 청소구역을 정하고 진두지휘하는 행위 등을 한다. ‘내가 평소에 누리던 당연한 것들이 누군가의 수고로움 덕분이었음’을 자연스럽게 깨닫게 된다.

 

2. 일본정부 경제산업성에서 나누는 4가지 AI 인재유형

1) AI Scientist(최첨단의 AI 연구를 하는 인재) _ 연구자

2) AI Engineer(AI를 산업 또는 중소의 사업소에 응용하는 인재) _ 개발자

3) AI Planner(AI를 이용하여 새로운 비즈니스를 실행하는 인재) _ 사업기획

4) AI User(AI를 이용한 S/W나 시스템 및 어플리케이션 등을 잘 활용하는 인재)

 

3. 현대자동차 인사제도 변화

1) 직급체계 축소(6단계 -> 4단계)

: G1(5급, 4급), G2(대리) 호칭 : 매니저 / G3(과장), G4(차장, 부장) 호칭 : 책임매니저

2) 상대평가 폐지 -> 절대평가 도입

3) G3, G4 보상방식의 변화(성과평가만 반영 -> 역량평가 보상에 반영)

4) 모바일사원증 Wi-fi 구축, 미니쇼룸, 복합 휴게공간 도입, 자율복장, 중식시간 확대

5) 타운홀 미팅, 오픈채팅방, 본부별 Culture Change Program 도입

 

4. 최근, 마음챙김(Mindfulness) 프로그램이 많이 도입되고 있다. (SK텔레콤, 구글 등) 마음챙김이란 스스로의 마음에 관심을 가지고, 자신을 행복하게 성장할 수 있도록 ’지금, 여기, 이 순간‘ 알아차림을 중요시함으로써 자신을 돌아보고 관리할 수 있는 개념이다.

보통, 정서진단(현재상황에 대한 인지) -> 마음챙김 Training(종합적 이해 및 습관화) -> Self Management(일상에서의 상시 관리)라는 프레임으로 진행된다.

 

5. 언제 어디서나 편하게 일할 수 있다는 것을 뒤집어 보면, 언제 어디서든 일과 연결될 수 있으며 이러한 연결에서 벗어날 수 없다는 뜻. ->테크노스트레스(Technostress) Live to work? or work to live?

 

6. HR담당자에게 필요한 역량

1) 비즈니스 본질과 전략에 대한 높은 이해도

2) 문제해결력(회사의 성공을 위해 사람이나 팀에 관련된 모든 것을 연구하는 직무가 HR)

3) 커뮤니케이션 스킬

4) 이론적 지식

이 외에, 비즈니스 이해를 위해 회사 내 관련 부서의 경험(TFT, 현장경험, 인터뷰, 현장방문)이 필요하며, 컨설턴트처럼 사고하고 객관적으로 문제에 접근해야 하며, 타사 사례를 꾸준히 연구해야한다. 타깃회사에서 도입하려고 하는 제도들이 어떤 취지에서 시작되었고 어떤 과정을 통해 정착되었는지, 또, 어ᄄᅠᇂ게 성공과 실패과정을 거치는가를 심층조사해보는 것이 필요하다. 새로운 문화와 기술을 경험해보면서 다양성을 이해하는 역량도 갖춰야 하며, 데이터를 분석하고 이를 시각화 할 수 있는 통계적 방법론을 습득하는 것도 중요하다.

 

7. 재교육 3단계 과정

1) 필요 스킬에 대한 인력계획의 완성

구성원들의 현재 기술을 평가하고 미래에 중요해질 기술분류 체계를 완성하는 단계이다. 필요한 스킬은 직무역할별로 다양한 레벨로 정의되며 기본지식, 중간 숙련도 또는 고급 전문성이 필요한지 여부에 따라 전략적 인력배치를 계획한다.

 

2) 미래 기술의 인력 파이프라인 구성

타깃에 대한 Re-skilling 및 Up-skilling 프로그램을 개발하고 인재계획을 통해서 신규채용, 기존직원의 재교육 또는 직무전환 등을 통한 연차적 계획을 수립하는 단계이다. 단기적인 재교육을 통한 생산성 하락은 있겠지만 채용비용 감소, 교육 후에 기대되는 생산성 증가, 긍정적인 PR효과, 지속적인 현재 노동력의 개선 등의 효과를 판단한 후 진행방향과 범위를 결정한다.

 

3)인재 에코시스템의 활성화

조직구조에 대한 전면적 수정단계이다. 변화의 시대에 따른 직무이동성 및 다양성 등의 요구사항에 대처하고, 문화적 변혁을 통한 차세대 인재를 유치하고 보유하기 위해 노력하며, 다양성 증대를 위한 평생 학습문화 함양을 도모한다.

 

8. 인력의 고령화 및 고직급화에 따른 이슈가 크게 부각될 것이다. 고직급자를 대상으로 한 경력경로 개발과, 하위 직급자를 위한 전문적 역량 및 노하우를 전수해줄 수 있는 방법을 고려해야 한다. 직책을 더 이상 수행하기 어려우면 전문위원, 간사 등으로 부서에 기여할 수 있게 하며 핵심역량을 내재화하면서 자연스럽게 세대교체가 이루어질 수 있도록 해야 한다.

 

9. SK 텔레콤의 IOT/Data 사업단 인사제도

상시 CDC 운영(Career Development Challenger)로 정기 인사시즌이 아니더라도 구성원 개인이 일하고 싶은 팀으로 언제든지 이동할 수 있도록 지원해주는 제도이다. T/O에 관계없이 이동, 배치될 수 있도록 한다. 개인이 최고의 성과를 낼 수 있는 곳에서 일할 수 있도록.

디지털 노마드 : 회사 근처 카페에서부터 재택근무까지 다양한 방식으로 디지털 노마드를 활용한다.

유닛장 재량 하의 인센티브 부여(사업부문마다 평가방법 다름, 전사와 사업부 HR 이원화)

IOT/Data 사업단이 일하는 문화(Ground Rule)

1) 보고는 얼굴만 보고 합시다(No paper)

2) 자신 있게 Speak-out 합시다(열띤 토론, 정반합)

3) 더 이상의 필참은 없습니다(모든 회의/행사 참석은 자율)

4) 정보는 나누고 업무는 뭉칩시다(업무관련 정보는 Open하고 과제 추친 Cross 그룹 간 협업 일상화)

5) 일하는 시간, 장소에 얽매이지 맙시다(언제, 어디서든 본인의 일만 해)

6) 하고 싶은 일에 도전합시다(단내 이동, CDC 상시 운영, IOT/Data 사업단 내에서만)

 

10. 조직의 성장에 걸림돌이 되는 조직침묵(Organizational Silence)

조직침묵이란 ’조직구성원이 조직을 위한 의견이나 견해, 아이디어 등이 있지만 어떠한 사유로 인해 의도적이고 전략적으로 발언하지 않는 현상‘으로 정의된다.

 

이는

1) 구성원들과 경영자 사이의 의사소통이 약해지고 왜곡된 정보로 인한 잘못된 의사결정으로 문제를 유발하며

2) 조직뿐만 아니라 구성원 개인에게도 부정적 영향을 미치는 무기력감, 냉소주의를 유발하고

3) 조직개선, 조직혁신, 조직학습 등에 부정적이며

4) 직무만족, 조직몰입, 경력몰입 및 조직시민행동에 부정적 영향을 미친다

 

현재의 상황을 포기하고 체념에 기반 한 비관여적 행동으로 수동적 태도를 가진 종업원들에 의해 발현되는 1)체념적 침묵과 개인의 의견 및 생각을 표현함으로써 겪게 될 부정적인 경험 및 피드백을 두려워하며 이를 피하기 위한 것으로 자기방어적 성격의 침묵으로 능동적인 태도를 가진 종업원들에 의해 발현되는 2) 방어적 침묵, 긍정적인 동기에 의한 침묵으로 이타주의, 협력적 동기에 의해 나타나는, 즉 상대방을 배려하기 위해 의견이나 정보를 말하지 않는 3)친사회적 침묵으로 나눌 수 있다.