2018년 9월호 월간 인사관리, 한국인사관리협회(Degital HR)

2018년 9월호 월간 인사관리, 한국인사관리협회(Degital HR)

 

< 2018년 9월 인사관리 요약 >

 

1. HR 4.0에서의 위협 3가지

 

1) 직무기반 인사체계에의 위협

빠르게 변화하는 환경에서 직무를 경험적 방법으로 정의할 수 있는가?

빠른 변화로 인해 직무정의와 평가가 어려워지는 환경에서 직무평가 결과를 토대로 하는 직무기반 인사체계는 안정적으로 유지할 수 있는가?

향후 직무정의오 관리는 어떻게 이루어져야 하는가?

 

2) 성과관리체계에의 위협

기존의 Ready-fire-check 경영방식은 이미 Fire and Ready(발사 후 조준)체계로 이행되고 있다. 매해 연초에 목표를 설정하고 cascading 방식으로 하향 전달하여 조직과 개인의 성과지표를 수립하는 방식은 이제 교과서에나 볼 수 있을 것.

변화의 시기에 경영환경 속에서 전통적 성과관리 프로세스는 적합한가?

경영환경에 대한 예측을 전제로 하는 MBO는 어떻게 변화해야 하는가?

기존의 역량체계를 보완할 수 있느 과정적 평가지표 체계는 무엇인가?

 

3) 인사부서 기능에의 위협

HR에서 가장 중요한 부분은 ‘우수한 인재의 확보’, 새로운 채용기능과 방법의 변화가 필요하다. 영화 ‘맨인블랙’1편에서 주인공 윌스미스를 채용하는 과정이 일을 시켜보는 방식의 채용프로세스

경력직 채용방법도 검토해야 한다. 앞으로는 경력직을 중심으로 하는 수평적 노동시장이 확대될 것. 분야별로 비공식적인 네트워크를 가지고 있는 것이 경쟁력

우수인재를 확인하고 채용하기 위한 보다 근본적인 대안이 있는가?

경력직 채용의 요구가 급증함에 따라 산업 내 우수인재의 인력 Pool 관리와 경력직 채용을 위한 인사부서의 기능은 어떻게 발전되어야 하는가?

 

2. 4.0시대 주요 환경 변화

1) Societal : 전체 인구 중 밀레니얼 세대의 비율이증가하며 Work-Life Balance(WLB)의 중요성이 커진다.

2) Technological : 4차 산업혁명의 대두에 따라 인간의 창의성과 협업 중요성이 증가하게 된다. 이에 따라 제품/서비스/정보서비스의 개인소비화 경향도 짙어진다.

3) Economic : 글로벌라이제이션에 따라 생산비용이 감소되고 기업 간 경쟁이 가속된다. 더불어 기업 내 다양성 관리가 중요해진다.

4) Ecological : 자연환경 보호관련 규제가 증가한다. 자연환경 보존과 지속가능 발전에 대한 시민의식도 향상.

5) Political : 민주적/참여적 의사결정에 관한 시민과 조직구성원의 요구가 증가하고 이해관계집단 간 갈등해결의 필요성이 많아진다.

 

3. 월간 인사관리 29년사를 통해 본 HR 트렌드

1) 1989~1999 : 10년 동안에 인력운영, 보상, 교육, 조직/기업문화 관련 이슈

2) 2000~2009 : HR전략, 보상, 조직/기업문화 이슈

3) 2010~2018 : HR전략, 채용 인력운영, 조직/기업문화 이슈

 

향후 HR 트렌드 전망

: 기간별 추세로 볼 때 앞으로 HR전략, 채용, 조직/기업문화 측면의 이슈들이 많이 다뤄질 것으로 예상된다. HR전략 측면에서는 다양한 정부 정책 변화, 세대 변화 등 경영환경 변화측면을, 채용 측면에서는 최근 고용지수 악화로 정부가 고용확대를 위해 다양한 노력을 기울일 것을, 조직/기업문화 측면에서는 근로시간 단축, 워라밸 중요성 증대 등 일하는 방식의 근본적인 변화가 다루어질 것.

 

4. 인구절벽 시대 HR전략

최근 기업들은 한국 사회가 직면한 가파른 인구절벽과 동시에 경제발전의 주역이었던 베이비붐 세대가 대거 은퇴하는 시기가 도래함에 따라 노동인력 관리의 새로운 패러다임 설정이 필요하게 되었다.

 

1) 노동인력 고령화의 문제점

생산성 하락 : 실증연구에 따르면 50대 이상 취업자의 비중이 1% 상승하게 되면 노동생산성은 0.21% 하락하는 것으로 나타나고 있다. 체력문제나, 변화에 대한 적응력, 작업능력이나 능률의 저하 등. 또한 보임/배치/처우 등의 설정이 어려우며 작업지시가 곤란하고 대인관계에 있어서 협조성이 상대적으로 결여. 연공서열적 임금구조를 보유하고 있는 기업에서는 특히 심하다.

핵심인재 확보와 유지의 어려움 : 저출산과 청년층의 인구가 감소함에 따라 기업의 미래를 책임질 핵심인재 확보가 더욱 어려워 질 것. 고소득을 추구하는 경향으로 인해 한 기업에서 장기간 근무하기 보단느 더 높은 연봉을 보장하는 기업으로 미련 없이 이직하는 겅향도 짙어질 것.

조직문화 변화에 부작용 : 기업의 외부환경 변화 혹은 내부적 측면에서의 변화는 조직문화의 변화를 요구하게 된다. 하지만 노동인력의 고령화는 조직문화의 형성과 변화에 부정적으로 영향을 끼침

 

2) 노동인력 고령화에 대한 대응방안

고령친화 근로환경의 도입(건강지원 인프라, 인간공학을 작업현장에 도입 등)

고령 노동력 활용(사내멘토링, 새로운 직무 발견 등)

인재 확보 : 직원가치제언(EVP)의 현장 활용이 더욱 요구된다. EVP는 구성원에게 ‘왜 이 회사에서 근무해야 하는지’에 대한 답을 주는 것, 혹은 직원들에게 매력적인 회사가 되기 위해 여러 가지 제도나 관행을 가지는 것을 의미한다.

 

5. Digital HR(디지털 HR) : 디지털 기술을 활용한 HR프로세스의 최적화 및 효율화 / 디지털화된 HR프로세스와 데이터에 기반한 과학적 HR 의사결정 지원

1) 구성원 여정별 최상의 구성원 경험 제공

- HR부서가 아닌 구성원을 중심에 두고 외부 고객과 마찬가지로 구성원에게 WoW한 경험을 제공할 수 있는 여정을 도출하는 것.

외부의 잠재적인 지원자의 입장에서 처음 회사에 대한 정보를 접하는 시점부터 채용단계를 통과하고 오퍼를 받아 입사한 후 OJT와 멘토링을 하고 다른 직원과 협업하는 과정, 자기계발에 필요한 교육을 찾고 성과관리와 피드백을 주고받으며, 새로운 직무로의 이동기회를 찾고, 개인사정으로 인한 휴직이나 퇴직 이후의 인생설계 등에 이르는 일련의 과정에 있어서, 직원 관점에서 필요로 하는 정보와 서비스에 얼마나 쉽고 신속하게 접근 가능한지를 점검해보아야 한다.

이러한 구성원 여정을 설계할 때는 1) 단순 직관적 2)개별적/감성적 3) 다양한 채널 선택 가능 4) 빠르게 접근 가능한 특징을 가져야 한다. 처음부터 대단위 기능을 구축하여 임직원을 대상으로 하는 것보다는 애자일 기법을 이용하여 신속하게 최소기능제품(MVP : Minimum Viable Product)을 우선 개발한 후 파일럿을 통해 검증하고 단계적 확산해야 보다 효과성을 높일 수 있다. 하이네켄과 레드불의 경우 간편하고 혁신적인 지원자 온라인 테스트를 통해 지원자의 경험 혁신을 추구하며 독일 화학회사인 에보닉은 내부직원의 적임자 매칭 플랫폼으로 구성원 프로파일 대시보드 및 플랫폼을 제공하고 있다. 이외에도 셀프서비스 포털 영역은 약 70% 이상의 글로벌 기업이 시스템을 갖추고 있다.

 

2) HR Analytics

미래 필요인력의 수요분석(직무/스킬/역할별) 및 공급분석을 통한 인력계획에 대한 분석 영역이 니즈가 높다. 보험회사인 AXA와 GENERALI는 사업 리더들이 사업계획에 맞춰 향후 필요한 스킬영역별 필요인력 규모를 관리하고 공급가능 현황을 비교/분석하는 Tool을 사용한다. IBM은 방대한 직원 Data 축적을 통해 직원 이탈 위험요인을 분석하여 PM들에게 정기 리포팅을 하며, 각종 질의응답을 처리하는 HR관련 챗봇 활용은 무엇보다 업무효율의 극대화 효과가 입증되어 있다.

 

3) HR조직 역할의 변화방향

HR의 데이터 기반 분석/예측역량을 강화하고, 구성원을 중심에 둔 경험 극대화에 초점을 두면서 디지털 HR 혁신을 추진해야한다. 또 구성원의 눈높이(아웃사이드-인 관점)에서의 경험과 기대에 초점을 두어야 한다. 구성원 집착이라고도 불릴 수 있는 새로운 시도를 끊임없이 장려하며 구성원의 WOW를 이끌어내야 하는 가치정립이 필요하다. 또한, HR 내부기능 간의 장벽을 제거해야 한다. 진정한 애자일 HR은 채용/인력운영/평가/보상 담당자가 제각기 따로 움직여서는 만들어낼 수 없다.

 

4) 미국의 디지털 HR

Social, Mobile, Analytics and Cloud(SMAC) 기술을 활용하여 HR을 더욱 효율적으로 만드는 프로세스의 최적화로 Digital HR을 정의한다.

디지털 마인드는 이렇게 정의할 수 있다. (The Digital Tsunami의 저자 아비짓 바두리)

1) D : 디자인과 차별화, 스티븐잡스가 구현한 미니멀리스트 디자인

2) I : 즉각적 희열(Instant Gratification)을 상징한다. 고객에게 빠른 만족감을 줄 수 있는

3) G : 성장과 글로벌 사고(Growth and Global Thinking)를 표현한다.

4) I : 개인화(Individualization)을 나타내며, 디지털 시대에는 데이터에 근거한 개별 소비자 맞춤형 사고가 필요하다. 동영상 스트리밍 기업인 넷플릭스는 75%이상의 시청자 행위가 AI를 통해 개별 분석되며 최적의 콘텐츠를 추천해줌.

5) T : 탤런트와 기술 마인드셋(Talent and Technology Mindset)을 뜻한다. 사람이 조직의 중심에 설 수 있어야 한다. 데이터 분석으로 완전한 탤런트 관리가 가능해지기 때문에.

6) A : 민첩성과 애널리틱스(Agilty and Analytics)를 표현한다. 실시간 데이터를 근거로 하여 빠른 의사결정을 필요로 하기 때문에.

7) L :학습과 리더십(Learning and Leadership)을 나타낸다. 소셜미디어를 통한 지속적 교육과 모호함을 다룰 수 있는 리더십이 중요해진다.

 

5) 독일 기업의 Digital HR동향과 특징

열악한 고용형태로 양극화와 불평등, 불안정한 노사관계

: 디지털 혁신이 진행될 경우 전문가들은 일자리 소멸속도가 시간이 지날수록 창출속도를 추월할 것으로 예측하고 있다. 창출되는 일자리마저 열악한 고용형태의 일자리가 확산되고, 이에 따라 산업계에서 임금 및 소득의 양극화와 불평등, 노동시장의 불안정화가 예상된다. 디지털화의 결과로 단순반복적인 업무들이 자동화할 가능성은 높지만 직종 전체의 업무자동화로 이어질 가능성은 “당분간” 높지 않다. 법적/사회적/경제적 제약 때문에. 하지만 디지털화라는 큰 흐름을 막기에는 어려워 보인다. 따라서 디지털 시대의 인사관리는 지켜야 할 직무와 퇴출시킬 직무, 그리고 구조조정에 의해 재배치되어야 할 직무들을 과학적 분석에 의해 구분하는 일이 중요해 지고 있다.

 

스마트 워크의 실현과 크라우드 워킹의 활성화(유연한 노동), 가상근로자, 디지털노마드

: OECD국가 중 연평균 노동시간이 가장 적은 독일(2015년 기준 1,371시간, 한국 2,113시간)에서는 저출산 해법으로 노동시간 단축을 추진하고 있다. 시공간의 제약이 사라진 만큼 재택근무 및 스마트워크 센터의 활성화 등 스마트 워크가 활발히 추진되는 추세이다. 한편 크라우드 워킹은 크라우드 소싱(crowd-sourcing)의 일환으로 시행되는 플랫폼 작업형태 중 하나이다. 불특정 다수에게 아웃소싱을 하는 것이라 생각하면 된다. 이의 목적인 과업을 저렴한 가격에 집단지성(Collective intelligence)을 활용하여 이점을 얻는데 있다. 최근 도이체방크가 8,000명의 크라우드 워크를 모집, 활용하여 새로운 금융상품 개발을 위한 아이디어를 수집하면서 화제가 되었다. 일반적으로 전문성이 없어도 되는 ‘Micro job’의 영역에서 이러한 행위가 일어난다.

 

+@ 추가 내용

1. 앞으로는 공감이 아닌 ‘데이터 인사’시대가 열린다. 공감과 데이터가 공존해야 한다. 감에 의한 인사평가는 높은 적합성과 많은 성과에도 불구하고 조직 설득력 측면에서는 여러 가지 논란(연공, 학연, 지연, 친소 등)을 야기할 수 있다. 이러한 부정적 인식 때문에 축적됙 객관적 데이터가 점차 중요시 될 것.

 

2. 단순한 행정서비스에 머무르는 사람은 데이터와 AI에 자리를 빼앗길 것이다. 로직을 설계하는 자가 되어야 한다. 데이터가 가질 수 없는 사람에 대한 이해, 감정 직관 등을 양성해야 한다.

 

3. 이제는 채용뿐만 아니라, 구성원을 조직에 유지(Retain)시키는 방법이 가장 중요해 질 것.

 

4. RPA(Robotic Process Automation) : 인간이 하는 단순반복 업무나 룰에 의해 처리되는 업무들을 소프트웨어 봇이 자동으로 처리해주는 기술이다. 매우 효율적 기능이기는 하나 직원들이 고용불안을 느끼게 할 수 있다. ex) 채용 시 구직자들을 대응하는 챗봇, 커리어에 대한 상담을 하는 챗봇, 경비처리시 Q&A를 하는 챗봇, 성과관리 Tool에 대한 상담을 하는 챗봇 등

ex) SK C&C의 ‘에이브릴 채용 헬퍼’의 자기소개서 평가 :1,000명의 자기소개서를 평가하는데 걸리는 시간은 8분, 파일럿테스트를 통한 정확도는 실제 95%까지 높아짐. 그 이유는 학습데이터 구성 작업에 있다. 4개의 평가항목을 구분하여 각각 점수를 부여할 수 있도록 에이브릴에게 실제로 수 천명의 자기소개서를 평가할 수 있는 항목을 아주 세부적이고 촘촘하게 데이터를 입력하였기 때문. 그렇기 때문에 인사담당자는 “면접”에 집중할 수 있음.

 

5. 같은 종자의 비단잉어가 어항에서는 8cm 정도만 자라지만 연못에서는 25cm, 강에 방류하면 1m 이상 큰다고 한다. 우리 조직은 과연 몇 cm의 잉어를 키우는 조직일까?

 

6. 새로운 프로그램, 글로벌 스탠다드를 도입하지 말고 단순히, 우리 조직의 문제가 무엇인지 우리가 만들고 걸어온 프로그램의 원인과 분석결과는 무엇인지를 고민해라. 단순히 빠르게 걸어 올라가는 성을 만들기 보다는 누구나 선택하여 쉽게 목적지에 갈 수 있는 길을 만들어 보자. Human resources > Human respect 관점의 변화. “문화”에 주목하자.

 

7. 일본의 아지사와 파인테크의 멘토링제도

: 신입사원의 경우 업무상 관련은 적지만 대화하기 편안한 포지션에 있는 옆 부서의 선배사원을 멘토로 지정함. 나이는 5년 내외 차이. 2년차(2년차 사원이 고민이 많아질 시기) 사원까지 확대하여 적용 중. 월 2회 멘토를 담당하고 있는 구성원과 인사팀, 임원이 개선책 마련