인사관리자 역할을 울리히(D. Ulrich)의 다(多)중역할 모형에 입각하여 설명하시오. (25~50)

인사관리자 역할을 울리히의 다역할 모형에 입각하여 설명하시오.인사관리자 역할을 울리히(Ulrich)의 다(多)역할 모형에 입각하여 설명하시오. (25~50)  

: 조직문화와도 엮일 수 있는 문제로 써먹을데가 많은 논점임.

 

 

Ⅰ. 서설 : 인사관리자의 역할변화의 필요성

최근 정보통신기술의 발전으로 초국적 글로벌 기업이 탄생하고, 기술 및 고도화된 지식으로 인하여 산업 간, 지역 간, 제품 간 경계가 무너지고 있다. 이는 극심한 경쟁환경으로 이어져 기업의 기본적인 속성인 지속가능성을 위협한다. 위와 같은 불확실하고 복잡한 환경변화 속에서 기업은 보유하고 있는 제 자원을 효과적으로 사용하기 위해 노력했는데 이는 자원기반관점(RBV)의 발전으로 이어졌다. 더불어, 제자원이 조직효과성 달성에 효율적으로 기여하기 위해서는 이를 관리하는 인사관리자의 다양한 역할이 덩달아 중요해진 바, 현대 경영 환경 속에서 인사관리가 대응해야 하는 요소는 양면성을 띠고 있기 때문이다. 따라서 울리히는 이를 4가지의 역할로 구분하여 서술하였다.

 

Ⅱ. 울리히의 인사관리자 다(중)역할 모형

울리히(D. Ulrich) 교수는 1997년 그의 저서(HR Champion)에서 는 인사관리자의 관리초점과 활동의 내용을 종합하여 네 가지의 역할로 구분하였다. 먼저, 인사관리초점(focus, y축)에 있어서는 전략적이면서도 장기적인 관리를 수행하는 동시에 업무적이면서도 단기적인 인사관리 니즈를 정의하였고, 인사관리 활동(activity, x축)의 내용적 측면에 있어서는 기업 입장에서 경제적 효율성을 위한 인사시스템(외부)의 관리와 사회적 효율성을 위한 사람(내부)의 관리로 나누었다.

 

 

<그래프>

 

 

1. 관리전문가(행정전문가, administrative expert) : 효율적 인프라 구축, 인사제도 관리

일상적으로 일어나는 인사업무를 효율적으로 수행하는 전문가로서, 불필요한 비용을 제거하고, 직무를 잘 수행할 수 있는 방법을 찾는 활동을 그 목표로 한다. (ex. 일상적 인적자원관리의 지원, 지원서비스의 가치 극대화, 효율적 하부구조 설계, 하부구조 개선·리엔지니어링 및 하부구조의 효율적 운영 등)

 

(요약) 업무적 단기적 + 인사시스템, 제도관리에 초점 + 조직 프로세스와 관리과정의 관리가 주요 과업 / 제도와 구조의 효율화 목표 / 퀸과 로바우의 경쟁가치모형에서는 hierarchy 문화에 어울리는 역할

 

2. 종업원대변자(근로자 대변인, employee spokesman) : 구성원의 헌신・역량 향상, 동기유발 관리 

종업원들의 needs를 이해하고 구성원들의 고충을 처리하기 위해 노력하며, 종업원에 대한 기대를 홍보하는 등 근로자의 대변인이면서도 조력자로서의 활동을 수행한다. (ex. 인간관계관리, 커미트먼트, 사기향상, 고충처리, 구성원 문제 경청, 욕구충족, 필요자원의 조달 등)

 

(요약) 업무적 단기적 + 종업원의 동기와 상호작용에 초점 > 종업원 니즈가 무엇인지를 파악하는 지원책 강구 과업 + 종업원 동기유발 +능력 향상을 목표 / 퀸과 로바우의 경쟁가치모형에서는 clan문화

 

3. 전략적 동반자(전략적 파트너, strategic partner) : 전략의 실행, 전략적 인적자원관리

인사관리자의 역할이 개별 업무보다는 회사전체 전략에 맞춰지는 단계로서, 조직체의 경영전략 형성과정에 적극 참여하고 기업의 전략수립과 인적자원전략을 통합시키는 활동을 하게 된다. (ex. 경영이념 정립과정에 참여, 전략수립 과정에 참여, 조직진단(organizational diagnosis), 조직설계, 사업전략과의 연계 등)

 

(요약) 전략적 장기적 + 인사시스템, 제도관리에 초점 + 경영/사업전략에 부합하는 인사관리 시스템 확립이 과업 / 궁극적으로 전략의 실현을 목표 / 퀸과 로바우의 경쟁가치모형에서는 market문화

 

4. 변화촉진자(변화담당자, change agent) : 조직 쇄신, 조직변화 관리 

기업 내・외부의 변화를 민감하게 포착하여 변화와 혁신을 촉진시키고, 종업원의 사기・기업 문화・조직 활성화 및 조직유효성 제고를 위한 변화관리자로서의 활동을 수행하는 것을 말한다. (ex. 변화주도, 변화촉진, 변화전시, 조직개발·변화관리, 조직문화개발·관리 등)

 

(요약) 전략적 장기적 + 종업원의 니즈와 동기에 초점 > 변화 및 변혁의 상황에서 종업원들이 효과적으로 변화를 수용하고 이에 적응할 수 있도록 하는 것이 과업 / 궁극적으로 조직효과성의 제고를 위한 새로운 조직의로의 변화가 목표 (르윈의 해빙단계) / 퀸과 로바우의 경쟁가치모형에서는 adhocracy문화

 

Ⅲ. 인사부서의 역할 변화

전통적인 인사관리에서는 관리전문가와 종업원 대변자으로서의 단기적, 업무적 초점의 역할을 강조해 왔으나, 최근에는 전략적 동반자와 변화 촉진자로 대표되는 전략적, 단기적 초점의 역할이 강조되고 있다. 실제로 조직의 혁신과 변화를 성공적으로 수행하고 서론에서 서술하였듯이 과거 각종 경제지표가 안정적으로 예측 가능하던 시절에서 벗어나 불확실성과 복잡성이 높아짐에 따라서 자연스럽게 그 중요성이 증대된 것이다. 하지만, 이는 기존의 인사관리 역할의 경시로 이어지는 논리는 절대 아니다. 결론적으로 울리히의 주장대로 현대 경영학의 환경에서는 기존의 역할과 최근 중요해진 역할 등 복수의 역할을 균형있게 수행하는 것이 중요하다.

 

Ⅳ. 결론

오라일리와 페퍼는 그의 저서 숨겨진 가치에서 인적자원이야 말로 기업경쟁력의 핵심요소라 강조한 바 있다. 앞서 살펴본 Ulrich의 <다중역할모델>에 따라 행정전문가, 근로자 대변인, 전략적 파트너, 변화담당자의 역할을 모두 균형있게 수행하는 것이 중요한데, 동태적으로 변화하는 환경 하의 자원기반관점 그리고 전략적 인적자원관리의 수행 필요성 측면에서 볼 때 중장기 계획이나 방침을 설정하는 <전략적 파트너>로서의 역할과 조직 문화를 변혁시키는 <변화담당자>로서의 역량이 더 중시된다고 볼 수 있다.